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Liderando hoy para el mañana

Como líderes de instituciones educativas estamos en una búsqueda constante de cómo mejorar la enseñanza y aprendizaje para ser reconocidos como los mejores o de los mejores en un sector cada vez más competitivo. Ser instituciones de alto rendimiento en donde los resultados académicos y el bienestar de la comunidad sean los pilares del éxito es un objetivo común para muchos en la actualidad y una frase repetitiva en las juntas directivas y charlas de admisión. Sin embargo, aunque el qué está claro, el cómo y/o el porqué a veces no es tan evidente. 

Los líderes de organizaciones de alto rendimiento ponen la visión en el centro de su trabajo e impulsan la mejora constante para alcanzarla. Y es con base en esto que debemos crear el éxito, pensando en las generaciones futuras y entendiendo que no existe una educación o un colegio ganador pues, aunque estamos de acuerdo con marcos temporales para evaluar nuestro rendimiento respecto a otras instituciones, estos resultados representan el transcurso más no marcan el final o posicionan un ganador absoluto.  

Son tantos los parámetros (algunos conocidos y otros desconocidos) que establecer un ganador no es posible. Por ejemplo, en el marco temporal reconocemos los resultados IB, los resultados de pruebas estatales o el número de certificaciones de cada institución, entre otros, pues son variables fácilmente comparables y conocidas. No obstante, el número de estudiantes matriculados y graduados, la tasa de rotación docente, los valores de la pensión, y muchos otros son factores que bien podrían también medir éxito pero que no conocemos o cuantificamos y que sin duda pueden dar una visión más holística de cada organización son descartados. Sin olvidar que a veces el #1 de un año, el siguiente año podría fácilmente caer en el ranking, sin que esto signifique que su educación hoy sea peor a lo que era ayer. 

No obstante, son estas clasificaciones y rankings las que han hecho que muchos líderes se enfoquen en sus competidores, teniendo presentaciones anuales con benchmarks y asumiendo una posición defensiva que los lleva a buscar soluciones inmediatas y dar prioridad a ganancias rápidas. Esas presentaciones normalmente incluyen los programas, sellos y proveedores de esas instituciones que han sido clasificadas como los competidores directos y que inmediatamente son consideradas como amenaza, llevando a una investigación exhaustiva de los mismos para saber cómo defender la posición.

Este instinto de defensa muchas veces lleva al punto de considerar la implementación de esos mismos procesos o programas para obtener mejores resultados u ofrecer más a su comunidad. Pasando desapercibido que cada sistema es diferente y que va a ser casi imposible obtener el mismo resultado. 

Es por esto por lo que como líderes debemos mirar arriba y afuera, solo así liberaremos capacidad mental para enfocarnos en otras tareas que nos ayudan a liderar para el mañana y no enfocarnos en la operación y defendernos. Debemos mirar más allá del plan de crecimiento/estratégico y tener la voluntad de actuar con prudencia.

Si los colegios continúan articulando su causa en función de sus programas educativos toda su existencia dependerá de la validez/relevancia de estos.
Si los colegios continúan articulando su causa en función de sus programas educativos toda su existencia dependerá de la validez/relevancia de estos.

Nuestra cultura no puede centrar a la institución como el sujeto principal y no al verdadero beneficiario, los estudiantes. Si los colegios continúan articulando su causa en función de sus programas educativos toda su existencia dependerá de la validez/relevancia de estos. De ahí que los sistemas, estructuras, identidad y flexibilidad sean ingredientes principales para el alto rendimiento de la institución. Sistemas que, después de alineados estratégicamente, nos permitirán convertirnos en los líderes del mañana.

En los colegios encontramos tres sistemas principales: El sistema instruccional, el sistema curricular y el sistema de datos. Todos con los estudiantes en el centro, siendo estos la razón de su existencia. 

– El sistema curricular: Es aquel que incluye las herramientas, los libros de texto, la tecnología, el contenido y el desarrollo del ser humano. 

– El sistema instruccional: Incluye a los docentes y el contenido

– El sistema de datos: Incluye las herramientas de evaluación y los resultados de los instrumentos. 

El sistema curricular debe asegurar que el contenido cumpla con los requisitos y estándares para cada grado escolar. Un currículo organizado debe estar alineado de forma vertical y horizontal, de forma que esta organización facilite el aprendizaje, asegure la inexistencia de brechas académicas, elimine las posibles repeticiones de contenido que pueden pasar desapercibidas a simple vista y cree una continuidad apropiada y lógica para las disciplinas.  

El sistema instruccional debe asegurar que el contenido y las habilidades del docente estén alineadas. Cada vez más la enseñanza de textos complejos y habilidades más avanzadas se hace necesaria en las aulas. Es por esto por lo que involucrar a los docentes en el desarrollo de nuevas habilidades a través de comunidades de aprendizaje y programas de desarrollo profesional es vital.  

El sistema de datos, por otro lado, debe brindar información clara y comparable a toda la comunidad para diagnosticar las posibles brechas en el colegio y, a través de su identificación, alinear los tres sistemas. Estos datos, además, permitirán comparar los procesos a lo largo del tiempo siempre y cuando nos preocupemos por la trayectoria actual en vez de los resultados que hemos alcanzado hasta ahora y entendamos que las victorias son sólo hitos hacia un futuro idealizado, el futuro que hemos divisado para nuestra institución.

Asimismo, para que estos sistemas funcionen requieren recursos específicos. Recursos humanos, de tiempo y monetarios que se deben alinear de manera constante y dinámica de acuerdo a las prioridades y necesidades de la institución. En muchas ocasiones el proceso debe ser creativo pues los recursos siempre son limitados, de ahí la importancia de la flexibilidad en los sistemas para que estos funcionen para todos los estudiantes. Es ahí donde está el arte del liderazgo. 

Alinear estos sistemas requerirá de claridad en la identidad, de sentirnos orgullosos de quienes somos y lo que buscamos. En vez de luchar contra el ranking o el resultado debemos estar a favor del derecho de una educación valedera y digna. Una ciudadanía global. Una visión de cómo contribuir desde quienes somos e implementando los sistemas que sean válidos para nuestra identidad sin estar constantemente a la defensiva.

Las conversaciones deben pasar del qué al porqué, aterrizar la conversación en datos, modelar análisis apropiados para pasar a acción con un modelo de mejora continua, utilizando por ejemplo modelos como DMAIC.
Las conversaciones deben pasar del qué al porqué, aterrizar la conversación en datos, modelar análisis apropiados para pasar a acción con un modelo de mejora continua, utilizando por ejemplo modelos como DMAIC.

No obstante, al realizar ajustes estratégicos se tiende a curar los síntomas sin resolver la causa y sin una buena identificación esto hará que los cambios no sean efectivos y renunciemos a ellos muy pronto. Las conversaciones deben pasar del qué al porqué, aterrizar la conversación en datos, modelar análisis apropiados para pasar a acción con un modelo de mejora continua, utilizando por ejemplo modelos como DMAIC. 

No podemos permitirnos olvidar que los sistemas funcionan de muchas maneras y que la mayoría de líderes y colegios  tenemos la misma meta pero pocos conseguimos el éxito pues el éxito no viene de las metas sino de los sistemas. O acaso, ¿cuántas veces no hemos escuchado a líderes leyendo en reuniones al inicio de cada ciclo escolar metas escritas de mejorar los números de estudiantes, subir el lugar en el ranking o mejorar los resultados de las pruebas? Metas que al final de año, en su mayoría de veces, son parcialmente alcanzadas y resultan en reflexiones de por qué no se lograron. 

¿Si todos tenemos las mismas metas por que no todos las alcanzamos? 

Porque las metas son buenas para establecer una dirección pero los sistemas son mejores para realizar progreso. 

Ese progreso es construido con la adición de momentos definitorios, que son, con frecuencia, el resultado de muchas situaciones, decisiones y cambios previos que acumulan el potencial requerido para desencadenar un gran cambio. El resultado de la sumatoria de pequeños resultados de los sistemas. Sistemas que no hemos abandonado en el camino por la necesidad de ganancias rápidas.

La invitación es a trabajar desde la identidad, desde quienes somos y a quien servimos para luego enfocarnos en los procesos y así obtener los resultados. Con este enfoque podremos asegurar cambios permanentes y no temporales. Esto hace que los mismos se incrusten en nuestra cultura y logremos sobrepasar ese momento de desilusión para entender que hemos creado una organización que sobrevive a los líderes y con un sentido de corresponsabilidad de hacer lo satisfactorio y no lo obvio.

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Juan Manuel Galindo Morales
Juan Manuel Galindo is currently an educational consultant and the Global Outreach coordinator at SchoolRubric. He holds a Master’s degree in International Education and Bilingualism from Universidad Camilo Jose Cela and a Master’s in Business Administration from Escuela Europea de Dirección y Empresa (EUDE). Juan is certified in School Management and Leadership by Harvard Graduate School of Education and has been working in education for eleven years. Juan also works as an International Baccalaureate (IB) examiner and has been certified in Teaching and Learning and Advanced Research in Teaching and Learning by the IB.

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