¿Puede su escuela darse el lujo de NO invertir en coaching?
A medida que las escuelas internacionales ingresan a la temporada de reclutamiento en todo el mundo, la retención del personal existente es un tema candente. Si bien traer ‘ojos frescos’ a una organización periódicamente tiene aspectos positivos, uno de los ingredientes importantes que permite que una escuela (y cualquier organización) integre la práctica, haga un progreso estratégico más rápido y desarrolle y mantenga una cultura cohesiva es: la retención de su gente. La mala retención impide en última instancia el logro de los objetivos estratégicos a largo plazo de una organización. El coaching es una estrategia que tiene el potencial de un impacto demostrable en la retención. Pero para un verdadero impacto, no se puede presentar como un gesto simbólico.
En mi papel como director de escuela y entrenador de liderazgo, he visto con frecuencia el poder que puede tener el entrenamiento para apoyar a individuos y equipos en el crecimiento personal y profesional. Ayudar a las personas a darse cuenta de su propio potencial, generar confianza y lograr metas personales son algunas de las experiencias más gratificantes como líder; no hay nada mejor que ver ese momento de ‘bombilla’ en el que, a través de un cuidadoso cuestionamiento y una escucha activa, un individuo llega a sus propias conclusiones sobre la forma de resolver ese desafío que tenía en mente durante días.
El desarrollo de un modelo de entrenamiento sistemático puede permitir que las escuelas se basen en las culturas de aprendizaje existentes e inviertan en el personal como individuos. El coaching conduce a una mejor comprensión de las personas en las organizaciones: sus desafíos, necesidades y capacidades. Al desarrollar esta comprensión y hacer que el personal se sienta valorado, los líderes escolares pueden crear una cultura de compromiso, innovación y alto rendimiento, lo que lleva a la capacidad de responder con flexibilidad a los desafíos. Una cultura de coaching también puede ayudar a los miembros de la organización a tener un mayor sentido de agencia que conduce a un mayor sentimiento de empoderamiento, satisfacción laboral y, en última instancia, un mayor sentimiento de pertenencia a la organización.
Recientemente, estaba entrenando a alguien increíblemente apasionado por el poder del entrenamiento y deseoso de desarrollar el entrenamiento dentro de su propia organización. Sin embargo, se hizo evidente a través de nuestras conversaciones que los líderes senior dentro de su escuela no se habían comprometido en absoluto con el entrenamiento: solo lo habían dicho de boquilla.
Al igual que con cualquier cambio o desarrollo organizacional completo, es clave un fuerte compromiso de los líderes senior. Lamentablemente, en esta organización en particular, los líderes sénior no agregaron el entrenamiento a sus planes estratégicos, no dieron tiempo (o muy poco) a la capacitación del personal o a la oportunidad de desarrollar un modelo basado en la investigación que serviría al personal de la escuela. .
Si su escuela está pensando en invertir en un modelo de entrenamiento para toda la escuela, aquí hay 8 preguntas que debe hacer a los líderes senior antes de participar.
- ¿Está nuestra cultura escolar lista para apoyar un enfoque de entrenamiento?
Los valores y la cultura son una consideración vital al desarrollar un programa de entrenamiento. En las mejores organizaciones, los valores se sitúan en el centro de la toma de decisiones, el desarrollo de políticas y la planificación estratégica. La referencia regular a los valores genera un ethos y una cultura de confianza, que resultan ser requisitos previos esenciales para un modelo de coaching exitoso. Una cultura en la que se valoran el aprendizaje social y emocional (SEL) y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y se comprende y se espera un liderazgo inclusivo también es una buena base.
Situar el aprendizaje en el corazón de una organización es un componente vital para desarrollar una cultura de coaching. El coaching es esencialmente un proceso de aprendizaje constante, por lo que tener esto como base de la cultura existente es un punto de partida esencial.
La cultura es dirigida y creada por las personas de la organización y una cosa que las escuelas pueden hacer para apoyar el desarrollo de la cultura deseada es asegurarse de que los procesos de reclutamiento incluyan preguntas y oportunidades para que los líderes expliquen la cultura y el espíritu de la organización. La inclusión de preguntas “basadas en valores” que permitan a los reclutadores evaluar el potencial de los candidatos para alinearse con los valores de la escuela debería llevar al nombramiento de personas que suscriban el espíritu establecido.
2. ¿Cómo se vinculará el coaching con la práctica en el aula?
“¡Solo dime qué hacer!” Como líder, he escuchado esto varias veces a lo largo de los años y, por supuesto, las pautas y los parámetros claros son importantes en el funcionamiento de cualquier organización. Pero para una mejora sostenida a largo plazo, decirles a los empleados qué hacer (también conocido como liderazgo de “comando y control”) no es la respuesta. Es más rápido a corto plazo, pero impide el desarrollo de capacidades a largo plazo al crear dependencia de los líderes para obtener el permiso. La investigación ha demostrado que en el mundo acelerado de hoy, pedir permiso ralentiza la productividad, la creatividad, conduce a la falta de compromiso y, lo que es más importante, no desarrolla la capacidad de nuestra gente.
También puede conducir a la toma de decisiones desastrosas como se demuestra en el libro de L. David Marquet, ‘Leadership is Language’ en la historia que relata al comienzo del libro sobre ‘Losing El Faro’, una historia real en la que todos los miembros de un barco la compañía perdió la vida por la falta de capacidad de liderazgo distribuida y una cultura de necesidad de pedir permiso a los líderes senior para cada pequeña decisión. (Marquet, 2020).
En un artículo titulado ‘El líder como entrenador (cómo desatar la innovación, la energía y el compromiso)’ de Harvard Business Review, Herminia Ibarra y Anne Scoular escriben: ‘Los gerentes del siglo XXI simplemente no saben (y no pueden !) tienen todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control hacia algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden a adaptarse a entornos en constante cambio de manera que liberan energía fresca, innovación y compromiso. El papel del directivo, en definitiva, se está convirtiendo en el de un entrenador.” (Ibarra y Scoular, diciembre 2019).
En muchas escuelas, un enfoque en los resultados, las inspecciones externas y otros KPI ha llevado a elementos continuos de una cultura de “mando y control”. Pero desarrollar la capacidad de nuestra gente debe ser una de nuestras principales prioridades como líderes si queremos que nuestra organización prospere y compita en el siglo XXI.
Cuando se trata de la mejora escolar y nuestro enfoque en lo que es mejor para nuestros estudiantes, la subsección del entrenamiento educativo está estrechamente relacionada con el entrenamiento como modelo macro para el desarrollo holístico de las personas. El coaching instructivo o centrado en el estudiante es un modelo de coaching instructivo basado en evidencia que cambia el enfoque de ‘arreglar’ a los maestros a colaborar con ellos para diseñar instrucción que apunte a los resultados de los estudiantes.
Tom Sherrington escribe más sobre la preferencia por el coaching instructivo a las observaciones tradicionales de lecciones de arriba hacia abajo como la herramienta principal para el desarrollo continuo de la cultura de aprendizaje en el aula escolar en su artículo Es hora de reemplazar los sistemas de ‘observación formal’ con coaching instructivo para todos (Sherrington, 2021 )
3. ¿Cómo encajará el coaching en nuestro sistema de evaluación?
Para desarrollar el coaching como una auténtica herramienta de desarrollo personal, es fundamental mantenerlo separado del sistema de evaluación de la escuela. En muchas escuelas, la evaluación o la “gestión del desempeño” todavía se vincula con demasiada frecuencia a pruebas arbitrarias y aisladas, como observaciones de lecciones únicas y resultados de exámenes para cohortes particulares de estudiantes. Si vamos a invertir de manera efectiva en el DPC de los maestros y desarrollar a nuestros maestros a largo plazo, entonces debemos invertir en estrategias continuas de bajo riesgo con el entrenamiento como el vehículo para apoyar el desarrollo. En un artículo de la revista Impact de Chartered College, Steve Farndon escribe: “Una consideración para los líderes escolares al introducir el coaching instructivo es cómo puede crear un cambio en las culturas escolares en torno al desarrollo profesional. Cuando se implementa bien, un enfoque en la mejora incremental continua que es responsabilidad conjunta del maestro y el entrenador puede crear el tipo de entorno de apoyo que se ha demostrado que facilita la mejora del maestro.’ (Farndon, 2021)
En mi experiencia, el sistema más efectivo es aquel en el que el personal es responsable y tiene tiempo para reflexionar sobre sus propios objetivos para el año con un mecanismo para un diálogo continuo con su superior jerárquico en relación con estos objetivos. Hay una gran inversión en el aprendizaje profesional al proporcionar tiempo protegido cada semana cuando las personas pueden participar en una variedad de cursos dirigidos por personal interno o proveedores externos, o cuando pueden concentrarse en el aprendizaje personal. Esta vez no es la tradicional reunión semanal del personal después de la escuela, sino que se lleva a cabo durante un día escolar con un horario cuidadosamente diseñado para permitir que los estudiantes terminen temprano para que el personal pueda concentrarse en su desarrollo profesional. En última instancia, los estudiantes se benefician de tener maestros que continúan aprendiendo, reflexionando y desarrollándose como profesionales.
Al enfocar el entrenamiento en objetivos específicos para el aprendizaje de los estudiantes, en lugar de cambiar o arreglar a los maestros, un entrenador puede navegar directamente hacia un impacto medible y un mayor rendimiento de los estudiantes.
Las metas están vinculadas a las prioridades estratégicas de la escuela y, en última instancia, deben tener un impacto en el aprendizaje de los estudiantes. Si los objetivos no se cumplen por completo, no existe un vínculo con la progresión salarial, pero el individuo debe demostrar a través de una reflexión escrita continua a lo largo del año que se ha comprometido con el aprendizaje profesional. Junto con esto, se espera que los maestros se involucren en comunidades de aprendizaje de maestros con entrenamiento instructivo como el vehículo principal para la reflexión y mejora continuas en la práctica del salón de clases, usando lo siguiente como evidencia de impacto:
- voz del estudiante (tan esencial, nuestros estudiantes pueden decirnos todo lo que necesitamos saber sobre su propio aprendizaje si hacemos las preguntas correctas, creamos el entorno adecuado para que compartan y siempre que escuchemos!)
- Evidencia escrita de resultados de aprendizaje a lo largo del tiempo (progreso en libros de trabajo)
- evaluación formativa en clase para estrategias de aprendizaje, incluida la práctica regular de recuperación breve -datos de prueba acumulativos (¡una pequeña pieza del rompecabezas que viene con una gran advertencia de salud!)
4. ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos esenciales que nuestros entrenadores necesitarán para ser efectivos?
La gurú del coaching y autora de The Coaching Manual, Julie Starr, escribe: “Un coach efectivo facilita las discusiones que aumentan la conciencia, el conocimiento y las opciones disponibles de las personas en una situación”. (Starr, 2016, pág. 10)
Construyendo rapport y relación
Muchas organizaciones que utilizan rutinariamente el coaching comienzan con sesiones de química en las que se emparejan entrenadores y personas a las que se entrena. Esto a menudo incluye una conversación sobre por qué el coachee quiere ser entrenado, qué cree que podría ganar con el entrenamiento y cuál ha sido su experiencia previa de entrenamiento. El entrenador también podría explicar su estilo de entrenamiento. Es importante que la relación de coaching comience positivamente con una base de confianza y la construcción de una buena relación es el centro de esto.
Escucha activa
La barrera individual más grande con la que me encuentro en todas las áreas de mi rol de liderazgo es la falta de comprensión sobre esto. La escucha activa incluye reformular, resumir y reflejar a una persona lo que ha dicho. También incluye ser consciente de su lenguaje corporal y otras señales no verbales.
Hacer preguntas poderosas
Una pregunta poderosa puede invitar a un coachee a reflexionar y abrirse sobre un tema en un nivel profundo que puede conducir a ideas poderosas y una convicción para tomar medidas.
Inteligencia emocional
Los entrenadores deben tener un alto cociente emocional. ‘La inteligencia emocional es la capacidad de relacionarse con los demás desde un paradigma de confianza’, escribe John Whitmore (Whitmore, 2017, p40). La habilidad de usar la inteligencia emocional está en el corazón de las relaciones de coaching efectivas. Esta habilidad permite que un entrenador establezca una relación con el coachee; escuchar al coachee sin juzgar (esencial si el coachee va a ser totalmente honesto sobre su situación o sus problemas) y tratar al coachee como un igual. Es solo mediante el empleo de habilidades altamente desarrolladas de inteligencia emocional que un individuo puede relacionarse verdaderamente con los demás.
Guardar opiniones (y consejos) para usted mismo
Mostrar imparcialidad es un comportamiento vital en un entrenador eficaz. Un entrenador debe guardar sus opiniones personales y sesgos para sí mismo para que los entrenados puedan encontrar sus propios puntos de vista y conciencia. Como entrenador, su papel no es juzgar o desaprobar la forma en que su coachee se comporta o cómo vive su vida. Candice Frankovelgia escribió: “Como socios en el aprendizaje, los entrenadores escuchan atentamente, están abiertos a las perspectivas de los demás y permiten que los empleados descarguen sus emociones sin juzgar”. (Frankovelgia, 2010).
Confidencialidad
Para ser efectivo, un entrenador también debe ser capaz de tener conocimiento y crear confidencialidad de manera efectiva. Si a un coachee le preocupa que se pueda transmitir información, entonces la relación de coaching no será efectiva. Es responsabilidad del coach indicar claramente cómo será la confidencialidad y cuáles son sus compromisos de informar a los líderes para que la relación de coaching pueda avanzar con confianza. Este es un elemento importante de la “contratación” que debe tener lugar al comienzo de la relación de coaching y revisarse regularmente a lo largo de la misma.
Contratación
La responsabilidad del coach es asegurar que las expectativas y los límites de la asociación de trabajo con el coachee se establezcan desde el principio. Esto es particularmente importante si el entrenador también es un líder sénior responsable de la evaluación del desempeño del coachee o si el coach ha sido contratado por el liderazgo de una organización que espera ciertos resultados y retroalimentación sobre el coachee. Es importante que un entrenador se adhiera a un código de ética como el Código de Ética Global (Global Code of Ethics for Coaches, Mentors and Supervisors, 2021) y lo use como guía para las relaciones entre el entrenador y el coachee.
Establecer límites es esencial para que la asociación de trabajo sea efectiva y cumpla su propósito para el coachee. Whitmore escribe sobre los acuerdos de trabajo conscientes: “La asociación y la colaboración en una relación de trabajo requieren una base sólida construida sobre expectativas claras y un acuerdo por creación consciente, no por defecto”. (Whitmore, 2017, pág. 63).
La relación de coaching es una asociación y es responsabilidad del coach establecer límites y utilizar la información proporcionada por el coachee para guiarlo hacia sus objetivos. El entrenador también es responsable de revisar regularmente el viaje de entrenamiento, sugiriendo posibles oportunidades para volver a contratar, cambiar objetivos o dirección.
5. ¿Cómo entrenaremos y apoyaremos a nuestros entrenadores?
If a school wants coaching to be developed as a consistent model of practice for all, then there should be a plan for initial and ongoing training.
In addition, in order to support coaches, arrangements for regular supervision with more experienced coaches should be made. Supervision allows for reflection. Reflective practice is the act of thinking about an experience that has taken place and asking critical questions in order to assess
Reflective practice is a way of honing practice and becoming more skilled in coaching techniques such as questioning. In the article “Five Benefits of Reflective Practice” the UK Coaching Team write about “improved well being” for coaches that can come from reflective practice. (Coaching Team, 2020)
Supervision also has the following benefits and purposes:
- Apoyar el bienestar del entrenador; dándoles la oportunidad de hablar sobre los desafíos que han experimentado
- Desarrollar la práctica efectiva del entrenador; apoyándolos para que reflexionen; hacer preguntas orientadoras o compartir experiencias
- Actuar como caja de resonancia para cualquier pregunta sobre la ética de situaciones o conversaciones particulares.
- Hacer que el entrenador rinda cuentas por cumplir con los estándares y expectativas de las mejores prácticas de entrenamiento y un código de ética
6. ¿El coaching será opcional?
Esta es una gran y esencial pregunta. Conozco muchas escuelas donde se ha introducido el coaching y no ha sido opcional. ¡Se le ha dicho al personal que están “siendo entrenados” al mismo tiempo cada tantas semanas, les guste o no! Sin embargo, si toma parte de la información anterior, en particular el punto sobre “construir una relación y una relación”, es de vital importancia que un coachee quiera ser entrenado y haya aceptado el proceso. De lo contrario, es probable que se desperdicie mucho tiempo y, en última instancia, no se establecerá la credibilidad de la cultura de entrenamiento.
7. ¿Cómo sabremos si el coaching está teniendo un impacto?
Nos guste o no, las escuelas son negocios y es vital demostrar el impacto y el ROI (retorno de la inversión) para cualquier organización. Tener una cultura ya establecida de autoevaluación es útil aquí. La introducción de un modelo de coaching puede respaldar el desarrollo de una organización constantemente consciente de sí misma, auto mejoradora, receptiva y flexible que prosperará en las áreas de reclutamiento y retención, creando equipos de alto rendimiento y convirtiéndola en el empleador de elección en su campo. Esto, a su vez, tendrá un impacto positivo en la experiencia de los estudiantes en nuestras escuelas al atraer, retener y continuar desarrollando a las personas en esos equipos.
Autoevaluación
Para evaluar el impacto del coaching en individuos y organizaciones, es importante evaluar dónde está la cultura de la organización, dónde quiere estar y cómo sabrá cuando llegue allí. Cualquier medida de la cultura debe llevarse a cabo de manera sistemática con una comprensión acordada de lo que se mide y por qué. Esto podría medirse a través de una autoevaluación como la rúbrica utilizada en ‘La curva de desempeño: cuatro etapas del desarrollo organizacional’. (The Performance Curve, 2017) donde el objetivo es avanzar hacia una cultura interdependiente donde los individuos desarrollen su potencial individual.
Además de medir la cultura, es importante poder medir el impacto en la organización de la inversión en un programa completo de coaching organizacional para establecer la credibilidad en el programa de coaching.
Retorno de la inversión (ROI)
Whitmore describe la metodología de evaluación Coaching for Performance ROI (retorno de la inversión) que se estructura a través de la creación de un conjunto de objetivos, acciones continuas y utiliza notas reflexivas para medir el progreso hacia los objetivos. La metodología explica cómo se puede medir el impacto del coaching tanto cuantitativa como cualitativamente, finalizando con una fórmula para calcular la ganancia financiera (ROI) proporcionada por la implementación de un modelo de coaching.
Esta metodología podría ser utilizada por los líderes para medir el impacto del coaching en la escuela en su conjunto, combinada con ejercicios regulares de autoevaluación, como la encuesta Performance Curve y las encuestas anuales de satisfacción y compromiso de los empleados.
Otros mecanismos para que las organizaciones midan el impacto del coaching podrían incluir la retención del personal y los KPI, como las medidas de promotores netos de las encuestas anuales del personal. La promoción de personal individual y el logro de metas anuales también podrían usarse como una medida del impacto del entrenamiento.
8. ¿Qué compromiso de tiempo se dará al entrenamiento?
¡Este es uno simple pero que a menudo se pasa por alto en nuestra escuela ocupada! Es fácil para un líder sénior decir que sí a muchas cosas sin realmente comprometerse a apoyar el proyecto con los recursos pertinentes y, a menudo, el mayor de ellos es: el tiempo. Pero para desarrollar la capacidad y los niveles de habilidad a largo plazo en los entrenadores, las escuelas deben invertir tiempo en construir una cultura de entrenamiento, tiempo para capacitar, tiempo para que el entrenamiento se lleve a cabo de manera efectiva y tiempo para que los entrenadores reciban apoyo.
Si su escuela está considerando lanzar un programa de entrenamiento para toda la escuela, reflexionar sobre las preguntas anteriores con su equipo de liderazgo es un buen lugar para comenzar. Construya su modelo lentamente, invierta en capacitación para sus entrenadores y asegúrese de contar con procedimientos para reflexionar, evaluar y medir el impacto del entrenamiento. Si se desarrolla con credibilidad, un programa de entrenamiento podría ser una de las mejores inversiones a largo plazo que haga su escuela.
Este artículo está disponible y se puede acceder a él en inglés aquí.
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