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¿Cómo puede un líder impactar la instrucción?

El liderazgo educativo audaz es una decisión que un líder escolar toma todos los días. Algunas de esas decisiones vienen en forma de planificación, contratación, establecimiento de sistemas, etc. para crear una cultura de aprendizaje, pero otras implican implementar y monitorear un sistema. En la primera parte de nuestra serie, ¿Qué significa ser un líder educativo?, examinamos algunas de las investigaciones sobre por qué el liderazgo educativo es tan importante, así como las características de los líderes escolares excepcionales. Parte 2, ¿Cómo puede un líder educativo impactar el plan de estudios? exploró ideas y actividades que los líderes escolares pueden implementar para mejorar y apoyar el plan de estudios. Estos incluyeron ser intencionales con la administración de recursos, equidad y acceso a un plan de estudios de alta calidad para todos, y expectativas específicas para el diseño de lecciones. En la Parte 3, compartiremos algunas de las formas en que los líderes escolares pueden impactar el aprendizaje y la enseñanza en su campus.

Reconocer y evaluar la instrucción de calidad es una habilidad primordial para todos los líderes educativos. Muchos directores que conozco disfrutan de esta parte del trabajo. Caminar por el campus y las aulas y ver a los estudiantes y maestros trabajando y aprendiendo juntos puede ser lo más destacado del día de cualquier director. Hay días en los que tenía que salir de mi oficina solo para mantener la cordura, y caminar por el edificio nunca dejaba de animarme y ayudarme a recordar la importancia del trabajo. Sin embargo, para ser verdaderamente un líder instructivo AUDAZ, la responsabilidad de impactar la instrucción y mirar con un ojo dispuesto pero crítico, ¡puede ser la diferencia entre una buena escuela y una excelente!

En 2019, la Asociación Nacional de Directores de Escuelas Secundarias (NASSP) publicó 10 estrategias para mejorar el liderazgo educativo y, como era de esperar, varias de ellas están directamente vinculadas a los líderes que observan lo que sucede en el aula y realizan evaluaciones críticas sobre lo que ven. (Sheninger, 2019) Este artículo abordará varias actividades específicas para impulsar formas de abordar el nivel de instrucción en su campus.

“Una cultura en red que desafía a sus miembros a centrarse en mejorar la práctica docente es esencial para lograr una mejora a gran escala”. -Peter Dewitt
“Una cultura en red que desafía a sus miembros a centrarse en mejorar la práctica docente es esencial para lograr una mejora a gran escala”. -Peter Dewitt

Intencionalmente audaz

Lo primero que hace un líder de instrucción audaz cuando comienza a hacer visitas a los salones de clases es ser intencional sobre lo que esperan y buscan en los salones de clases. El artículo de NASSP menciona “Participar más en las aulas” como una de las estrategias para mejorar la instrucción y suena muy simple, pero en realidad puede ser más difícil hacerlo bien de lo que uno podría imaginar. (Sheninger, 2019) Desearía tener un centavo por cada vez que escuché a un maestro decir: “Nunca vemos a nuestro director”. Eso sí, es posible que ese mismo maestro no TE QUIERA estar en su habitación todo el tiempo, pero el punto es que incluso los líderes escolares con las mejores intenciones pueden quedarse atascados haciendo otras tareas. Afirmando lo obvio, muchas otras cosas se interponen en el camino de las visitas al salón de clases. Algunas de estas cosas son inevitables, sin embargo, un líder audaz valora mucho las visitas al salón de clases y protege ese tiempo asegurándose de que los demás sepan que es una parte importante del día. Poner recorridos en su calendario es un buen comienzo, pero también asegúrese de que su equipo, como el personal de su oficina, sepa que no debe molestarlo durante las ventanas de recorrido. Estas cosas no solo protegen el tiempo para estar más en las aulas, sino que también envían un mensaje claro a su personal de que le da prioridad a visitar las salas y observar la instrucción.

Sin embargo, ir a las aulas es en realidad la parte fácil. Justin Bader, el creador de Instructional Leadership Show, abordó el tema en su episodio titulado Focus on Frequency of Classroom Walkthroughs (Bader, 2021). Si el objetivo es llegar a más salones de clases, puede lograrlo sin afectar realmente la instrucción, a menos que sea intencional acerca de por qué está visitando el salón (establezca un propósito) y tenga la capacidad de diferenciar lo que está sucediendo, evaluarlo y tener el coraje de dar retroalimentación honesta y productiva. Estas cualidades definen el liderazgo educativo audaz.

Diga “Recorremos las aulas para tener una idea clara de las prácticas educativas actuales en una escuela”. -Katherine Hamilton
Diga “Recorremos las aulas para tener una idea clara de las prácticas educativas actuales en una escuela”. -Katherine Hamilton

Si buscas TODO no verás NADA

Enfocar. Observar una instrucción de calidad nunca debe ser una sorpresa y eso no significa que tenga que decírselo a los maestros cada vez que esté haciendo recorridos. Lo que sí significa es que todo el personal merece saber el propósito del recorrido y lo que se espera. Prácticas clave para un recorrido exitoso en el aula aboga por la transparencia en el proceso de recorrido para que el personal no vea el proceso como un “te pillo” y pueda estar más abierto a ser parte de una cultura de aprendizaje (Hamilton, 2019). Una forma de hacer esto es establecer claramente una serie de protocolos de recorrido, preferiblemente en torno a las metas o necesidades de su campus. Por ejemplo, si el objetivo de su campus gira en torno a que los estudiantes desarrollen la propiedad de su aprendizaje, diseñe un conjunto coherente de búsquedas en el aula que identifique las características acordadas de la propiedad de los estudiantes que ayude a definir lo que está buscando para su personal y aclarar el propósito. Al establecer un propósito y definirlo claramente para su personal, le permite concentrarse en una habilidad o estrategia específica y evaluar la implementación de manera formativa. Si es posible, manténgase enfocado tanto durante el recorrido como durante la sesión informativa.

¿Qué está haciendo el maestro?

Hay dos componentes clave para establecer un enfoque para un recorrido. Uno de ellos es determinar lo que el maestro está haciendo. Las preguntas deben incluir cosas como:

  • ¿Cómo se está impartiendo la instrucción?
  • ¿Cómo se entregan las preguntas? (equitativo, tiempo de espera, nivel alto/bajo, etc.)
  • ¿Qué estrategias se están utilizando para permitir que el alumno demuestre que entiende?
  • ¿Cómo conecta el maestro el conocimiento previo con el nuevo aprendizaje?

Los maestros son los diseñadores de las lecciones y la evidencia de una planificación de calidad se muestra de muchas maneras durante el transcurso de un período de clase. Es importante observar las prácticas de instrucción, el andamiaje, las estrategias de cuestionamiento, etc. para poder describir lo que está sucediendo o evaluarlo en un nivel apropiado para el nivel de grado o curso.

La tarea predice el desempeño: lo que predice el desempeño es lo que los estudiantes realmente están haciendo... La tarea de instrucción es el trabajo real que se les pide a los estudiantes que hagan durante el proceso de instrucción, no lo que los maestros creen que les están pidiendo a los estudiantes que hagan o lo que dice el plan de estudios oficial. se les pide a los estudiantes que hagan…” – Richard Elmore, Rondas de instrucción (Fiarman et al., 2009)
La tarea predice el desempeño: lo que predice el desempeño es lo que los estudiantes realmente están haciendo… La tarea de instrucción es el trabajo real que se les pide a los estudiantes que hagan durante el proceso de instrucción, no lo que los maestros creen que les están pidiendo a los estudiantes que hagan o lo que dice el plan de estudios oficial. se les pide a los estudiantes que hagan…” – Richard Elmore, Rondas de instrucción (Fiarman et al., 2009)

¿Qué están haciendo los estudiantes?

El segundo componente de un recorrido bien diseñado debe incluir la observación intencional de lo que hacen los estudiantes. No lo que el maestro les pidió que hicieran, sino lo que realmente están haciendo. Esta es a menudo una oportunidad perdida para un líder educativo. Con demasiada frecuencia, la atención se centra en lo que el maestro está haciendo durante un recorrido en lugar de lo que los estudiantes están aprendiendo. Una forma específica de protegerse contra esto es colocar intencionalmente un lugar en su documento de recorrido que incluya un recordatorio para hablar con dos o tres estudiantes y registrar sus respuestas. Puede que esto no siempre sea posible, pero como mínimo, un líder escolar efectivo debe poner un gran énfasis en lo que los estudiantes están haciendo durante varios puntos de la lección.

Comentario

“El objetivo de cualquier tipo de retroalimentación o entrenamiento instructivo siempre debe ser la mejora, para ayudar a las personas a crecer y mejorar en su oficio. Los comentarios que no mejoran el rendimiento son solo una conversación o una pequeña charla”. (Retroalimentación Instruccional y Entrenamiento)
“El objetivo de cualquier tipo de retroalimentación o entrenamiento instructivo siempre debe ser la mejora, para ayudar a las personas a crecer y mejorar en su oficio. Los comentarios que no mejoran el rendimiento son solo una conversación o una pequeña charla”. (Retroalimentación Instruccional y Entrenamiento)

Quizás la parte más importante de cualquier recorrido es el aprendizaje que tiene lugar a través de una retroalimentación efectiva. El mantra de “participar en más aulas” no tiene sentido sin el coraje y la habilidad para dar elogios apropiados y comentarios críticos sobre lo que se observó. Si bien no profundizaré demasiado en la extensa literatura sobre la retroalimentación, compartiré tres puntos clave para recordar al considerar la retroalimentación.

  1. Si no lo vio, no sucedió: esto puede parecer simplista, sin embargo, los comentarios sobre las observaciones en el aula deben incluir lo que fue evidente durante la observación y si asumimos demasiado sobre lo que creemos que sucedió antes o después de la lección, podemos cometer errores o malos juicios. Un excelente ejemplo de esto es entrar en una observación con un sesgo positivo o negativo sobre el maestro o la clase. Es de naturaleza humana tender a hacer una observación basada en nuestras creencias y por lo tanto si percibimos a un maestro como excelente o pobre, muy a menudo eso es lo que veremos en su instrucción. Si puede entrenarse para seguir la regla de “no lo vi, no sucedió”, es más probable que elimine su propio sesgo o noción preconcebida. No subestimes esta habilidad. Es más difícil de lo que piensas.
  2. Datos descriptivos vs datos evaluativos: Al desarrollar el enfoque de una observación en el salón de clases, un líder instructivo audaz considera el propósito y lo que se debe hacer con la información. Para ser justos con el maestro, se debe saber si la observación es para aprendizaje/entrenamiento o si es para evaluación. Esto puede ser complicado, nuevamente, porque como humanos, es casi imposible no juzgar lo que estás viendo. La retroalimentación que es descriptiva permite tanto al maestro como al observador analizar lo que estaba sucediendo durante la instrucción y hacer planes para abordar los próximos pasos. Se necesita autodisciplina y práctica para mantenerse en el nivel descriptivo, pero a menudo es la base del entrenamiento y la mejora de la instrucción. La recopilación de datos evaluativos sobre la instrucción y lo que sucede en el aula requiere un enfoque diferente y coloca un nivel diferente de responsabilidad tanto en el observador como en el maestro. En el caso de una observación evaluativa, el líder instructivo está haciendo juicios adecuados sobre la instrucción, la tarea, los comportamientos del maestro, los comportamientos de los estudiantes, etc. Esto también puede ser difícil porque requiere un alto nivel de conocimiento sobre la instrucción efectiva y las mejores prácticas. . En algún momento de la carrera de cada líder educativo, se ven obligados a llegar a su propia definición de instrucción de alta calidad y usar esa definición para observar y brindar retroalimentación a sus maestros.
  3. Informe: Quizás la parte del aprendizaje que más se pasa por alto es la reflexión. En el caso de un ciclo de aprendizaje, un líder que tenga la intención de monitorear, asesorar o evaluar la instrucción de calidad incluirá tiempo para reflexionar sobre las observaciones e informar al personal apropiado. Muchos líderes encuentran formas de incluir a varias personas en la observación y la discusión, pero sin importar cómo se haga, el verdadero aprendizaje ocurre cuando se hace tiempo para analizar la lección. Una vez más, “entrar en más aulas” por sí solo no mejorará la instrucción. Debe venir con el conocimiento para describir y evaluar lo que está sucediendo y tener el coraje de articular las necesidades y los próximos pasos. Se necesita tiempo para hacerlo bien, pero un líder educativo sabe que su papel incluye mejorar el aprendizaje y la enseñanza y que no sucederá por sí solo.
“Ningún programa funcionará hasta que los niños estén comprometidos. Los líderes del cambio educativo deben prestar al menos tanta atención a la instrucción como a los programas de alfabetización o matemáticas si quieren ver mejoras significativas y lograr una excelente instrucción para cada estudiante, en cada salón de clases, todos los días”. –Jim Caballero
“Ningún programa funcionará hasta que los niños estén comprometidos. Los líderes del cambio educativo deben prestar al menos tanta atención a la instrucción como a los programas de alfabetización o matemáticas si quieren ver mejoras significativas y lograr una excelente instrucción para cada estudiante, en cada salón de clases, todos los días”. –Jim Caballero

Práctica impactante

Establecer un proceso consistente para monitorear la instrucción en un edificio es clave para el liderazgo educativo. El líder debe inculcar la creación de un ciclo para observaciones sistemáticas, retroalimentación y reflexiones. A medida que la cultura de aprendizaje de un edificio se afianza, se vuelve fácilmente contagiosa con más y más maestros que buscan formas de mejorar por su cuenta o con la ayuda de otros. Una vez que los maestros vean el impacto positivo que pueden traer incluso pequeños ajustes en su enseñanza, es posible que incluso soliciten más visitas guiadas y lo vean más como un líder de aprendizaje que puede brindarles comentarios valiosos en lugar de ser visto simplemente como un evaluador del cumplimiento. Las conversaciones sobre el aprendizaje y la enseñanza son quizás la mejor señal de la construcción de una cultura educativa en su edificio. También puede ser un indicador de que su Liderazgo educativo BOLD está teniendo un impacto positivo en las aulas a las que sirve.

Recursos

Muchos educadores han creado formas de monitorear la instrucción y dar retroalimentación. Las plantillas y las listas de verificación pueden ser herramientas valiosas para ayudar a los educadores a mantener el enfoque. Si bien he proporcionado varios formularios diferentes como parte del curso en línea Liderazgo instructivo audaz, también lo alentaría a crear el suyo propio y usarlo como parte de un ciclo de investigación formativa sobre el aprendizaje y la enseñanza en su edificio. ¡Personas, no programas! #BEBOLD.

Más aprendizaje

Próximamente, en la parte CUATRO de nuestra serie Liderazgo instructivo audaz, veremos las formas en que un líder educativo puede usar los datos para monitorear y evaluar lo que está sucediendo en su campus. Si desea leer más, también puede pedir mi libro Dentro de la oficina del director, que está diseñado no sólo para analizar el liderazgo educativo, sino también para explorar otros aspectos del trabajo más difícil de la educación.

También espero que considere registrarse para el próximo curso en línea Liderazgo instructivo audaz. En este curso asincrónico en línea, obtendrá información y recursos valiosos sobre cómo mejorar su liderazgo educativo.

Intencionalmente audaz: curso de liderazgo instructivo

Próximamente se dará a conocer más información sobre este curso de liderazgo pendiente. ¡Vuelve más tarde para obtener más detalles!

Intentionally Bold: Instructional Leadership Course
Intentionally Bold: Instructional Leadership Course

AUSTIN, S. (2015, April 1). 4 Steps of Inquiry That Help Principals Improve Instruction. Center for Educational Leadership. Retrieved May 17, 2022, from https://k-12leadership.org/4-steps-of-inquiry-that-help-principals-improve-instruction/

Bader, J. (Director). (2021). Instructional Leadership: Focus On Frequency of Classroom Walkthroughs (124th ed.) [Film]. https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=1024635801438301

DeWitt, P. M. (2020). Instructional Leadership: Creating Practice Out of Theory. SAGE Publications.

Fiarman, S. E., City, E. A., Elmore, R. F., & Teitel, L. (2009). Instructional Rounds in Education: A Network Approach to Improving Teaching and Learning. Harvard Education Press.

Fiarman, S. E., City, E. A., Elmore, R. F., & Teitel, L. (2009). Instructional Rounds in Education: A Network Approach to Improving Teaching and Learning. Harvard Education Press.

Hamilton, K. (2019, April 11). Key Practices for a Successful Classroom Walkthrough – Ensemble Learning. Ensemble Learning. Retrieved May 5, 2022, from https://ensemblelearning.org/key-practices-for-a-successful-classroom-walkthrough/

Instructional Feedback & Coaching. (n.d.). Principal’s Playbook. Retrieved May 17, 2022, from https://www.theprincipalsplaybook.com/instructional-leadership/instructional-feedback-coaching

Sheninger, E. (2019, August 7). 10 Strategies to Improve Instructional Leadership. NASSP. Retrieved May 5, 2022, from https://www.nassp.org/2019/08/07/10-strategies-to-improve-instructional-leadership/

Este artículo está disponible y se puede acceder a él en inglés aquí.

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Robert Thornell
Robert Thornell, Ed.D. has over 25 years of education experience and has made it his career passion to help educational leaders improve their work. Dr. Thornell has served as both an elementary and secondary principal and currently works as Director of Leadership Development in Lewisville ISD (Texas) in addition to his work with NWEA as a School Improvement Coach. His dissertation research revolved around the mentorship of campus administrators and he has continued this pursuit throughout his career by developing skills of effective leadership and ambitious instruction.

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